短短9年时间，从最初的3人迅速发展到1100多人的科研队伍，这里创造了国内科研院所发展的“深圳速度”；

优薯计划、简稻计划、良猪计划……生物技术带来农业的无限可能，这里打造了全球生物育种尖端科研领域的“战略高地”；

(资料图)

科研人员平均年龄只有32岁，但在基础研究方面连续4年自然指数排名全国农业科研院所前列，这里激活了农业科技创新的“一池春水”。

这里就是中国农业科学院深圳农业基因组研究所（以下简称“基因组所”）。作为农业农村部、广东省、中国农科院和深圳市共同支持建设的国家级研究所，基因组所先后入选我国“扩大高校和科研院所自主权”和“科技人才分类评价”试点改革单位。

何以高速发展？为何成果迭出？ “改革是关键！”基因组所党委书记崔泽民一语指出要义。 “我们肩负着农业科研体制机制改革‘深圳试验田’的重任。”近日，记者走进这个年轻而富有活力的研究所。

不拘一格用人才

一个新成立的研究所，面临的首要问题就是人才困局。由于学科方向前沿，人才储备不足，团队首席、中层关键岗位人才都严重匮乏。研究所成立之初，就放眼全球招募青年人才。2017年，左二伟当时国内博士后刚刚出站，资历不够，但他从事的动物基因编辑领域是研究所需要的，被破格聘为课题组长、研究员。

基因组所实行专家顾问团制度，所有引进的青年英才必须与顾问进行1-2个小时的在线面谈。基因组所聘请荷兰瓦赫宁根食品安全研究所所长Robert van Gorcom等多位欧美院士级别专家担任引才顾问，就研究方向、未来规划深入探讨。引才顾问会从人才的学术水平、发展潜力、与研究所契合度等方面给予专业的书面建议。

人才引进来，用好是关键。基因组所是我国率先实行“预聘—长聘制”的农业科研院所。基因组所人事处处长姚庆磊介绍，这是一种针对高层次人才的国际通行管理方法，对经严格选拔选定的人才，实行5至6年的预聘期，其间为其提供稳定的科研保障，不进行年度考核，仅在第3年进行中期评估。在预聘期满后，再通过严格的考核评估，确保真正优秀的人才获得长聘职位。

基因组所研究员阮珏今年才40出头，经过预聘期的6年考察，获得了长聘席位终身研究员。他的使命是带领团队，针对全球最新的基因组测序技术持续开发算法和软件。这是一项长期的工作，但他目标明确，内心踏实。阮珏说：“年薪不变，岗位稳定，没有频繁的各种短期考核‘折腾’，‘预聘－长聘制’让我可以一心一意按照长期计划来搞科研。”

“这样的做法，是为了尽量减少短期考核对科研人才的干扰，让他们一心一意朝着重大成果努力。”姚庆磊说。

预聘期结束后，基因组所实行独立严格的国际小同行评价，确保最优秀的人才获得长聘岗位，保持人才队伍合理流动。2021年，基因组所组织了首次预聘-长聘制考核，评审全过程完全回避所内专家、领导，由考核组组长邀请国内外小同行专家组成考核组。根据参评人所提供的考核报告进行评审，2位组长联名撰写评估报告，提出考核意见。

基因组所用人还有一项特别的规定：不留用本所研究生，对本所培养的博士后留所予以严格限制。这样的做法，防止“学术近亲繁殖”，广泛吸纳不同学科、不同学术背景的人才，也让基因组所的人才队伍更加多元，思想更加活跃。对于不同的人才，基因组所采取了分类评价：从事基础性前沿研究者，重点评价学术成果前沿性和学术影响力，着重关注代表作的引用率，考察学术辨识度；服务国家重大战略需求者，重点评价人才解决农业“卡脖子技术”问题或经济社会发展重大问题的实际贡献和创新价值；从事应用研究的人才，重点考察服务地方产业发展情况，评价其科研成果转化创造的市场价值、获得的创投等。

打破机制迸活力

基因组所刚一成立，面对的另一个困局就是“编制”。传统科研院所一般都是事业单位编制，而基因组所的编制只有70余个。如果困在“编制”中，发展创新根本无从谈起。

基因组所打破事业单位编制限制，推行“全员聘用”的用人模式，将仅有的70个编制逐一核准到关键核心岗位，并完善准入和退出机制；针对不同岗位需求，实行长聘、项目聘用、协议聘用、柔性聘用等不同的用人模式，充分激发人员活力。“关键是要真正做到同工同酬同保障、一视同仁，且薪酬保障具有竞争力。”姚庆磊说。

基因组所打破事业单位“单一用人制度、单一薪酬体系”的做法，无论编制内外同等对待，实行基础薪酬、绩效薪酬、延期支付、成果转化奖励等多重激励政策。根据岗位和工作需要，设立高层次人才的年薪制，科研骨干和管理人员的三元工资制，科研助理和博士后的协议工资制，专项任务者的项目工资制等不同薪酬模式，确保薪酬分配灵活多样。

“我们为人才积极争取各类人才补贴，并将高层次人才的绩效年薪、管理人员年收入的20%、科研人员年收入的30%，与预聘-长聘制考核、年度胜任考核和科研团队竞争性项目获取紧密挂钩，充分发挥薪酬的激励效果。同时，针对不同层次的人才，设立重大成果奖、管理创新奖、党建与服务科研奖等荣誉体系，最大限度激发人才创新创造活力。”姚庆磊说。

同时，为充分激发科研人员创新动能，研究所制定了《科技成果转化管理办法》《横向经费使用管理办法》《重大成果奖励办法》，从技术转让或许可所取得的净收入、股份中提取70%奖励成果完成人，横向课题结余经费的80%奖励项目组成员，在基础研究、技术开发、成果转化等方向取得重大突破、突出成就的团队或个人，给予10~50万元的现金奖励。

在科研方面，为帮助新引进高层次人才在事业初期，可以快速组建队伍和实验室，研究所充分考虑农业基础性工作周期长、投入大等因素，根据人才层次，给予45~180万元/年的科研启动经费，稳定支持5年，让科学家有充足的资源和时间潜心科研，快速搭建团队。

在生活方面，基因组所从深圳市争取到100多套人才住房，还为人才办理了医疗保障，并尽力帮助职工解决子女入学问题。充分的生活保障，免除了人才的后顾之忧，让他们心无旁骛搞科研。

集中力量攻科研

为让中国乃至全世界的人们吃上更高产、更优质的马铃薯，2017年，基因组所黄三文团队联合国内外优势单位，发起了“优薯计划”。短短几年时间，“优薯计划”成果迭出——2020年，基因组设计育种获得的第一代二倍体马铃薯杂交种子问世；2022年《自然》杂志、2023年《细胞》杂志分别对基因组所在马铃薯杂交改良方面的突破成果进行了报道。

“优薯计划”进展迅速的背后是农业科研组织形式的创新。“优薯计划”仅所内就有10多个课题组参与。基因组所摒弃了按学科分组的传统组织形式，转而借鉴国际企业中常见的项目管理方式，赋予每个课题组一个明确的任务，通过明晰的任务导向分类推动项目进展。同时，定期跟进任务进展，由此开展考核，共同破解重大科学命题。

优薯团队在田间开展试验。

基因所设立所级重大任务，集中优势力量进行重大科学问题攻关，确保科技资源高效利用。鼓励科研团队揭榜挂帅、联合攻关，学术委员会评议通过后立项，经费分配方案由任务负责人确定。研究所通过中期评估、结题评估对重大任务布局进行动态调整。

植物基因组中心提出“简稻计划”，动物基因组中心提出“良猪计划”……一个个重点科研计划在新型科研组织方式下开展起来。

通过重大任务把各个团队凝聚起来，共同解决重大科学问题，攻克关键核心技术，既避免了团队各自为战，只做小而散的自由探索研究，又减少了团队任务与研究所发展顶层设计、国家重大需求偏离的现象，有效提升研究所重大任务协同攻关能力，促进重大成果产出。

赋予创新领军人才更大人财物支配权、技术路线决策权，更大地激发了创新活力。在经费管理上，实施全成本核算制，试点科研项目经费包干制；简化科研设备采购流程，缩短采购周期；以科研一线需求驱动职能部门开展流程再造41项，努力提高服务效率……

程旭是从荷兰引进归来的青年英才。他说：“课题组组长可以自主招聘团队成员、自主确定薪酬，可以对科研任务技术路线选择和自主调整，在完成研究所重大任务的前提下，允许自由探索。在科研经费上，可让我们自行审批50万元以下的一般性科研经费支出。这一切，让我们把更多的精力聚焦于科研本身。”

“让一切的资源和力量为科研本身服务，我们试点全成本核算改革和科研经费包干制改革，建立财务信息化系统，营造有利于创新驱动发展的科研环境，助力农业科研事业蓬勃发展，这正是我们改革探索的意义。”崔泽民说。